Zolang we niets doen aan verdere digitalisering van de zorg, stevent de Nederlandse samenleving af op een mogelijk onwerkbare situatie: De zorgkosten stijgen ieder jaar sneller en de personeelstekorten lopen in snel tempo op.
Digitale zorg kan niet alleen de zorgkosten omlaag brengen en de personeelstekorten verminderen, maar ook de kwaliteit en toegankelijkheid van de zorg verhogen. Daarbij gaat het niet om “nieuwe” innovatie: er is internationaal reeds een brede set bewezen effectieve digitale zorg technologie beschikbaar.
Digitale zorg draagt dus middels een productiviteits- potentieel bij aan betaalbare, toegankelijke en kwalitatief hoogstaande zorg. Als het volledige productiviteitspotentieel van deze bewezen effectieve digitale zorg technologie succesvol zou worden benut, en daarbij ook nog eens gen AI op grote schaal zou worden ingezet, dan zou het productiviteitspotentieel van digitale zorg in Nederland kunnen oplopen tot €22 miljard per jaar.
Alhoewel het bekend én bewezen is dat digitale zorg een grote productiviteitspotentie heeft, blijft implementatie van digitale zorg op grote schaal en de benodigde systeemverandering toch uit.
Om uit deze impasse te geraken, zijn vijf acties noodzakelijk, namelijk:
- Een patiënt first én digital first mindset: Een fundamentele systeemverandering in de manier waarop zorg wordt geleverd waarbij gebruiksgemak en bewustwording van de burger het startpunt is, en eigenaarschap over zorgdata bij de burger de ligt. Zorgverleners moeten ondersteund en onderwezen worden om digitale zorg de standaard te maken daar waar mogelijk
- Implementatie van een aantal grote use cases van digitale zorg met een specifieke focus op grootschalige productiviteitsverbetering, in plaats de huidige losse, niet schaalbare one-off initiatieven
- Federale datadeling met een gemeenschappelijke basisarchitectuur dat zo een fundament vormt voor een breed ecosysteem waardoor het schalen van digitale zorg mogelijk is, met duidelijk publieke governance over data-eigenaarschap om het maatschappelijke vertrouwen te bevorderen
- Juiste financieringsmechanismen met een centrale aansturing om digitale zorg mogelijk en aantrekkelijk te maken
- Centrale beslissingen en intensieve samenwerking om deze acties door te kunnen voeren
De groeiende problemen in de Nederlandse zorg worden mogelijk onwerkbaar als digitalisering van de zorg niet op grote schaal doorzet
De kosten voor de Nederlandse gezondheidszorg blijven aanzienlijk stijgen door een toenemende vraag naar zorg vanwege de vergrijzing, een stijgende ziektelast, en toegenomen behandelmogelijkheden. Tegelijkertijd zal het tekort aan zorgpersoneel nog verder toenemen (zie zijbalk).
Kortom: De druk op de zorg in Nederland zal onhoudbaar worden als er geen échte (systeem) verandering met groei in productiviteit plaatsvindt.
Alhoewel de productiviteitspotentie van digitale zorg al jarenlang bekend is, en een legio aan digitale zorg toepassingen reeds bewezen en effectief is, blijft implementatie op grote schaal en een systeemverandering richting digitale zorg uit. Dat moet anders. We kunnen de druk op de zorg alleen wegnemen als we het productiviteitspotentieel van digitale zorg daadwerkelijk gaan benutten. Denk hierbij aan minder dubbeldiagnostiek, kortere wachttijden en een vollediger beeld van de patiënt door het beter delen van data tussen zorginstanties. Of denk aan het verminderen van de administratielast van zorgpersoneel door de inzet van gen AI voor het voorbereiden van de overdracht of ontslagbrieven. Of denk aan de tijdswinst voor zowel de patiënt als de zorgverlener door consulten en monitoring op afstand.
Een assessment van verschillende bewezen en effectieve digitale zorgtoepassingen laat zien dat volledige implementatie van deze technologie zou kunnen leiden tot een productiviteitspotentieel van ongeveer €19 miljard. Dat komt overeen met tot twintig procent van alle zorgkosten, oftewel (1/5) ongeveer €1,000 per jaar per Nederlander (Figuur 1).
Het grootste potentieel zit in het domein van elektronische patiëntendossiers, informatie-uitwisseling en tele-consulten. Daarnaast zit laat preventie en leefstijlbevordering en de inkoop- en operationele kant van de zorg ook een grote digitale zorg potentie zien (Figuur 2).
Generatieve artificiële intelligentie is een relatief nieuwe technologie met de belofte om sectoren compleet te veranderen.
Het productiviteitspotentieel van gen AI in de zorg behoort tot de grootste in verschillende sectoren en wordt geschat op 1,8-3,2 procent. Implementatie van gen AI in de Nederlandse zorg zou daarmee ongeveer €3 miljard kunnen opleveren (Figuur 1). De directe productiviteitswinst van gen AI ligt bijvoorbeeld in grotere klinische productiviteit, automatisering van ondersteunende functies en gepersonaliseerde patiëntervaringen.
Zo kan gen AI bijvoorbeeld bijdragen aan grotere productiviteit door het verminderen van de administratielast via automatisering van het schrijven van de visite, de overdracht, ontslagbrieven, en diagnostische uitslagen.
Google Cloud werkt in partnerships met Meditech om SEH ontslagbrieven te automatiseren via gen AI, en met HCA Healthcare om hetzelfde te doen voor overdrachten van zorgverleners, ook in Nederland wordt er volop geëxperimenteerd.
Gen AI kan ook worden ingezet bij ondersteunende functies, zoals het opzetten gepersonaliseerde HR processen die bijdragen aan retentie van zorgpersoneel.
Zo’n gepersonaliseerde “engagement tool” kan personeel op persoonlijke wijze benaderen met: (1) erkenning en aandacht voor werknemers die het zwaarder hebben gehad op werk, (2) herinneringen voor het gebruiken van voordelen voor medewerkers die dit nog niet hebben gedaan en (3) meldingen over een persoonlijk ontwikkelingsplan voor medewerkers die graag promotie willen maken of nieuwe vaardigheden willen leren. Deze persoonlijke benadering leidt tot hogere werknemerstevredenheid en minder retentie. Een voorbeeld van hoe zo’n zool voor IC personeel zou kunnen worden ingezet is in figuur 3 op de volgende pagina uitgebeeld.
Tot slot kan gen AI (gecombineerd met voorspellende AI-modellen) bijdragen aan betere patiëntervaringen door bijvoorbeeld individueel gepersonaliseerde communicatie. Zo kan een patiënt reminders (via diens voorkeurskanaal) krijgen voor het maken van een afspraak en over specifieke medicatie (inclusief adviezen), of kan e-triage worden gedaan via een gepersonaliseerde chatbot. Het is belangrijk te realiseren dat de toepassingen van AI in de zorg ingewikkelder zal zijn dan gen AI, omdat het voordeel van AI vooral ligt in complexe data-analyse, voorspellende modellen en gespecialiseerde softwareontwikkeling, wat ook vereist om aan strenge regelgeving en ethische standaarden te voldoen.
Het grote potentieel van digitale zorg blijft onbenut: Niet alle technologie wordt gebruikt en grootschalige implementatie ontbreekt
Het potentieel van digitale zorg in Nederland wordt niet volledig benut omdat het brede scala aan (internationaal) bewezen effectieve technologie nog niet volledig wordt ingezet. De vele kleine digitale zorginitiatieven die zijn opgezet laten bovendien al jaren geen verdere ontwikkeling en opschaling zien. Hierdoor worden ze uiteindelijk beperkt in hun impact.
Daarnaast zien we dat de versnelde implementatie van digitale zorg door de COVID-pandemie niet wordt doorgezet. De meest recente E-healthmonitor van het RIVM toont dat digitale communicatie (bijvoorbeeld beeldbellen en e-consult) over de afgelopen drie jaar nauwelijks is toegenomen en soms zelfs is afgenomen. Zo maakte in 2022 52 procent van de huisartsen gebruik van beeldbellen, maar daalde dit in 2023 naar 39 procent. Bovendien maakt slechts 10 procent van de huisartsen wekelijks (of vaker) gebruik van beeldbellen.
Het unieke Nederlandse zorglandschap is een van de redenen dat het lastiger is het potentieel van digitale zorg te benutten
Er zijn verschillende redenen waarom implementatie van digitale zorg op schaal uitblijft. OECD data laat zien dat Nederland slechter scoort dan andere landen op een stimulerend digitale zorgbeleid en governance. Het ontbreekt in Nederland bijvoorbeeld aan uniformering van basis-architectuurstandaarden (ook voor het Elektronisch Patiënten Dossier, EPD) en een goede toegankelijkheid en koppeling van data systemen.
Bovendien is het Nederlandse zorgsysteem is uniek, waarbij privaat en publiek samengaan. In het verleden heeft Nederland de vruchten van dit systeem geplukt: alle Nederlanders hebben toegang tot dezelfde relatief hoge kwaliteit zorg, met aandacht voor individuele en collectieve belangen. Nu echter, zet dit systeem ons land op achterstand: het vergt grotere coördinatie en inspanning om implementatie van digitale zorg mogelijk te maken dan in andere landen waarbij ofwel de private markt haar werk doet (zoals in de VS) ofwel centraal publieke beslissingen kunnen worden genomen (zoals in het VK of Denemarken).
Zorginstanties zijn onderhevig aan grote maatschappelijke belangen. Dat maakt het lastiger om veranderingen door te voeren, want iedereen wil het op de eigen manier doen. Daarnaast is de plek waar de investering wordt gedaan en de verandering moet worden opgestart, niet altijd direct de plek waar het voordeel ook terecht komt. De juiste prikkels ontbreken daarmee nogal eens om digitale zorginitiatieven (inclusief de benodigde transformatie) op te tuigen.
Tenslotte heeft de zorg te maken heeft met de gezondheid van de mens is er dus terecht sprake van een risicomijdende mindset. Dit maakt het invoeren van innovatieve technologie echter lastiger (met weerstand tegen het onbekende) en dus traag.
“Het is nooit alleen technologie”: Om digitalisering op grote schaal mogelijk te maken in Nederland zijn vijf acties nodig
Nederland is digitaal vaardig genoeg om digitale zorg op grote schaal toe te passen en ook de wil bij de zorgverleners en burgers is er. Om de stap van langzame evolutie tot impactvolle revolutie van digitale zorg te maken, zijn vijf acties noodzakelijk.
1. Een patiënt first én digital first mindset
Er is een verschuiving naar een ander operating model nodig om digitale zorg op grote schaal te implementeren en de potentie daadwerkelijk te realiseren. De shift naar een digital first mindset moet worden gemaakt. Digitale zorg dient niet alleen als “tool” worden ingezet, maar als fundamentelere systeemverandering in de manier waarop zorg wordt geleverd. Digitale zorg moet de standaard worden daar waar mogelijk. Zorgverleners moeten (met hulp) leren inschatten welke taken zij makkelijk zouden kunnen uitbesteden aan een digitale zorg technologie. Zo zou de uitgangspositie van de huisarts niet moeten zijn “ik kan beeldbellen als de patiënt hier om vraagt”, maar “ik streef ernaar dat 90 procent van mijn patiënten het digitale patiëntenportaal gebruikt” (zie zijbalk).
Naast de digital first mindset is de patiënt first mindset ook essentieel. Om meer gebruik te maken van de mogelijkheden van digitale zorg, dienen burgers te worden voorzien van de nodige gebruikerskennis en kunde. Ze moeten wegwijs gemaakt en gemobiliseerd worden, om zo bij hen ook een digital first mindset te bewerkstelligen. Deze transitie heeft ook in andere sectoren plaatsgevonden: waar jaren geleden burgers het doen van bankzaken in handen legden van een bankwedewerker, doen zij het nu op grote schaal zelf online. Estland heeft als uitgangspunt van de digitale zorgstrategie dat de burger centraal staat en het startpunt is. De burger gebruikt slechts één portaal, en hierin is alle complexiteit zoveel mogelijk gereduceerd. (Digitale) zorg wordt gezien als een dienstverlening aan de burger: De gebruikservaring van burgers wordt gezien als dé maatstaf van succes.
Patiënt first betekent ook dat eigenaarschap over zorgdata bij de burger begint en niet bij de instellingen. Het uitgangspunt is dat de burger toestemming tot uitwisseling van data tussen zorg- en welzijnsverleners kan geven. Op deze manier staat niet alleen de burger centraal, maar wordt ook het probleem dat voor elke data-uitwisseling tussen instellingen toestemming nodig is omzeilt. Burgers dienen uiteraard voorlichting te krijgen over de omgang met eigen data, zoals toestemming geven voor delen en de inzichten die ingezien kunnen worden. Uiteindelijk zullen zorgdata die inzichtelijker zijn voor de burgers en diens zorgverleners zorgen voor een grotere patiëntbetrokkenheid en meer vertrouwen van de burger in de zorg door beter begrip van informatie.
2. Initiële focus op een aantal grote use cases van digitale zorg
Hoewel er veel kleine, losse digitale zorginitiatieven zijn, worden deze vaak niet verder opgeschaald (zogenaamde “one-offs”). Legio initiatieven in en rondom het Nederlandse zorgsysteem hebben dezelfde uitdagingen en kansen geïdentificeerd. Maar versnipperde initiatieven waarbij elke partij hun eigen ding doet, zijn later vaak slecht aansluitbaar – zowel technisch als in de gebruikerservaring. Om de implementatie van digitale zorg op te schalen is een gecoördineerde samenwerking nodig.
Er is een aantal digitale zorg use cases (dat zijn voorbeelden van voordelige toepassingen) waarvan de effectiviteit en impact overduidelijk en bewezen is, en welke als eerste op schaal kunnen worden geïmplementeerd. Succesvoorbeelden kunnen ter inspiratie dienen voor een bredere systeemverandering in de zorg, in de vorm van aandacht, financiering en vertrouwen, om de ambitieuzere transformatievere oplossingen verder te ontwikkelen.
Maar naast het denken op schaal, vergt vaart maken met implementatie ook een praktische focus. Dit kan door een manier van werken toe te passen (agile) waarbij snelle ontwikkeling en implementatie van een digital zorgtechnologie plaatsvindt om deze vervolgens met veel iteraties op basis van feedback van (test-) gebruikers verder te optimaliseren.
3. Federaal datadelen met een gemeenschappelijke basis architectuur
Data kunnen delen met en over burgers uit verschillende zorg(- en welzijns)systemen is een noodzakelijke voorwaarde voor vrijwel iedere use case van digitale zorg. Zonder een veilig en bruikbaar kanaal om gegevens uit te wisselen, vraagt veel zorg alsnog een fysieke interactie.
Momenteel is het landschap aan IT-systemen en data in de zorg versnipperd. Er bestaan beperkte vaste aansluitingen tussen zorgapplicaties en er zijn weinig afspraken en standaarden over het organiseren van databronnen. Dit geldt zowel tussen verschillende soorten zorgverleners als tussen verschillende locaties en regio’s waar zorg wordt verleend. Als gevolg hiervan blijft de norm dat uitwisseling tussen systemen niet of met de hand gebeurt. Bij onvolledige of niet-overzetbare gegevens worden zorghandelingen overgedaan danwel risico’s gemist. Ontoegankelijke gegevens resulteren ook in tijd aan de telefoon, aan de receptie of in consulten.
Een federale data-architectuur tussen zorgsystemen en gebruikers is noodzakelijk om het potentieel van digitale zorg te realiseren. Op hoofdlijnen heeft deze architectuur drie belangrijkste technische functionaliteiten:
- Een veilige verbinding tussen twee databronnen om gegevens op te halen, te Een veilige verbinding tussen twee databronnen om gegevens op te halen, te vertalen of zelfs wederzijds aan te passen met afspraken over identificatie (aangeven wie je bent), identificatie (bewijzen wie je bent) en autorisatie (rechten toekennen aan soorten gebruikers).
- Afspraken of standaardisering over de vertaling tussen gegevens (patiënt X in systeem X is dezelfde persoon als Burger Y in Systeem Y). Dit gaat deels over de logica of opbouw van databronnen, deels over de visualisatie.
- Een gebruikersvriendelijke interface. Een toepassing die technisch gezien veel kan, maar bijvoorbeeld moeilijk te navigeren of te begrijpen is, wordt niet opgenomen in het regelmatige gedrag of denken van gebruikers. Idealiter verbindt een digitale zorgoplossing meerdere toepassingen ‘aan de achterkant’ tot een ‘one-stop shop’ aan de voorkant met een geharmoniseerd format (zoals het eerdergenoemde voorbeeld van Estland).
Middels een gemeenschappelijke basisstructuur en ontwikkelstandaarden kunnen nieuwe toepassingen veilig, interoperabel en toegankelijk op modulaire wijze worden toegevoegd aan de ‘gereedschapskist’ van burgers en zorgprofessionals. Ook Denemarken laat zien dat dit mogelijk is. Het land heeft volledig ingezet op het bouwen van een geïntegreerd netwerk met de focus op patiënten. Er wordt al jarenlang gewerkt in Nederland, bijvoorbeeld aan Cumuluz, om dit werkelijkheid te maken, maar het bereiken van een hoog tempo van implementatie van Cumuluz zal essentieel zijn en de veiligheid van hun gegevens. Dit netwerk wordt telkens verder vernieuwd middels een nationale strategie met financiële overeenkomsten. Inmiddels heeft 99 procent van de Deense burgers toegang tot hun EPDs en maakt 84 procent gebruik van telemedicine.
Er wordt al jarenlang gewerkt in Nederland, bijvoorbeeld aan Cumuluz, om dit werkelijkheid te maken, waarbij het bereiken van een hoog tempo van implementatie van Cumuluz essentieel zal zijn.
4. Mogelijk én aantrekkelijk maken van digitale zorg via financieringsmechanismen
Financieringsmechanismen spelen een cruciale rol in het opschalen van digitale zorg, vooral omdat de voordelen van digitale zorg niet altijd direct terecht komen bij de zorginstantie die logischerwijs de investering zou moeten doen en touwtrekker zou zijn voor het digitale zorg initiatief. In andere sectoren heeft marktwerking de digitalisering afgedwongen, bijvoorbeeld in de financiële sector. Dit is lastiger in de zorg omdat er een fundamentele scheiding zit tussen de zorgverlener, de betaler, en de patiënt – waarbij er in Nederland bovendien sprake is van een publiek-privaatsysteem. Centrale aansturing met financieringsondersteuning (door betalers) is nodig om digitale zorg mogelijk en aantrekkelijk maken, met name voor de grootschalige initiatieven waarbij er geen directe, allesoverkoepelende eigenaar is.
Zorgverzekeraars kunnen hier een belangrijke faciliterende rol spelen: Zij kunnen centraal investeren in digitale zorginitiatieven en daar ook de voordelen voor patiënten en voor financiën mee plukken. De door de overheid vrijgemaakte IZA gelden, beheerd door de zorgverzekeraars, zijn er op gericht om bovenlokale, regionale samenwerking mogelijk te maken die benodigd is voor een succesvolle zorgtransformatie. De beweging is nog niet groot en het merendeel van de gelden is nog niet gebruikt. Bovendien zijn zorgverzekeraars aarzelend om nationale infrastructuur te financieren vanwege de grote investeringen en risico’s. Daarom is het goed om continue aandacht te geven en de aanpak van de zorgverzekeraars te verfijnen om dit instrument op de juiste manier te benutten voor overkoepelende, grootschalige samenwerking en investeringen.
In andere landen is dit al gelukt. De VS heeft bijvoorbeeld fors ingezet op het opbouwen van een “health information exchange” platform per staat met koppeling van de verschillende datasystemen. Financieringsprikkels zoals bonussen voor zorginstanties per patiënt die het digitale platform gebruikt zorgden voor snelle adaptie in sommige staten. Daarnaast was er ook een financieringsprikkel voor ontwikkelaars om het integrale systeem te bouwen door een garantie van voldoende gebruikers.
5. Centrale beslissingen en intensieve samenwerking
Alle bovenstaande veranderingen initiëren en doorvoeren vergt centrale beslissingen en intensieve samenwerking. Dat is in het gedecentraliseerde Nederland geen sinecure – het vergt lang, intensief en goed overleg, en waarschijnlijk ook nieuwe publiek/private structuren die deze nieuwe infrastructuur kunnen beheren. Het is daarbij essentieel dat eigen belangen ondergeschikt worden gezien aan het grotere, gedeelde belang van de gezondheid van de burger. Voorbeelden uit andere landen laten zien dat er in landen met eenzelfde grootte en een vergelijkbaar zorgsysteem als Nederland op landelijke schaal kan worden samengewerkt om tot grootschalige implementatie van digitale zorg te komen. Verschillende stakeholders zullen samen tot een ambitieuze digitale zorg strategie moeten komen, en intensief moeten samenwerken om digitale zorg succesvol, op schaal, én snel te kunnen implementeren.
Stevige aansturing van intensievere centrale samenwerking heeft het meeste kans van slagen indien dit door één digitale zorgautoriteit wordt gedaan die hier ook het mandaat voor heeft. Deze autoriteit zou verantwoordelijk zijn voor het afdwingen van standaarden en het coördineren van de implementatie van digitale zorg op grote schaal, opererend vanuit bestaande wetgeving opereert. Door een centrale instantie verantwoordelijk te maken kan er meer richting en consistentie gegeven worden aan de digitale zorgtransformatie. De noodzaak voor een dergelijke autoriteit wordt versterkt door de verplichting om te voldoen aan de European Health Data Space (EHDS).
De EHDS vormt een specifiek ecosysteem bestaande uit regels, gemeenschappelijke standaarden en praktijken, infrastructuren en een governance framework -met als doel om snel en makkelijk medische gegevens te kunnen uitwisselen en burgers toegang te geven tot hun gezondheidsdata binnen Nederland en binnen de Europese Unie. Hoewel de Wet elektronische gegevensuitwisseling (Wegiz) in Nederland een stap in de goede richting is, krijgt de EHDS nog niet de aandacht die het verdient. Er is nog werk aan de winkel om ervoor te zorgen dat het registreren en uitwisselen van data op een uniforme manier gebeurt. Daarom is het raadzaam om haast te maken met de oprichting van een sterke centrale autoriteit zoals voorgeschreven door de EHDS.
Conclusie
Het potentieel van digitale zorg in Nederland is groot en zou kunnen oplopen tot ongeveer €22 miljard. Om dit potentieel daadwerkelijk te verzilveren, is een aantal fundamentele veranderingen in ons denken en doen vereist. Het nu noodzakelijk om met sterke samenwerking en centrale sturing aan de slag te gaan om met overkoepelende investeringen en een federale data-architectuur het digitale zorg potentieel te realiseren. Er moet haast worden gemaakt met het realiseren van deze opgave: De huidige evolutie van digitale zorg dient te worden omgezet naar een revolutie om een dreigend zorginfarct te voorkomen.
“Our firm is designed to operate as one—a single global partnership united by a strong set of values. We are equally committed to both sides of our mission: attracting and developing a talented and diverse group of colleagues and helping our clients create meaningful and lasting change.
From the C-suite to the front line, we partner with clients to help them innovate more sustainably, achieve lasting gains in performance, and build workforces that will thrive for this generation and the next.”
Please visit the firm link to site