Excelencia operacional en minería

La frase “boom urbano” prácticamente fue creada para la industria minera, con sucesivas épocas de euforia durante fiebres del oro, seguidas de caídas igualmente intensas. Este patrón se ha repetido durante la década pasada, con las compañías mineras sacudidas por una pandemia global, tensiones comerciales y conflictos geopolíticos (Gráfico 1).

Muy pocas han podido capitalizar los períodos de auge para suavizar las recesiones. En cambio, como observamos en 2022, la productividad del sector minero se ha mantenido prácticamente estancada por décadas. Los precios volátiles de los commodities, el deterioro de la calidad mineral en las minas maduras, los mayores costos de mano de obra y energía y la intensificación de las demandas de sostenibilidad han obstaculizado la atracción y retención de talentos críticos, así como una mejora sustancial de la productividad.).

Los avances tecnológicos, incluida la IA generativa (gen AI), pueden liberar el potencial productivo del sector minero si las compañías logran implementar innovaciones para capturar impacto duradero. Al momento de escribir este artículo, pocas compañías han conseguido hacerlo. Un estudio reciente de McKinsey revela que, en todas las industrias, solo el 5 por ciento de las compañías asigna al menos el 10 por ciento de su EBIT a la gen AI. Y las probabilidades de éxito de una transformación digital siguen siendo desalentadoras, con estudios que identificaron que la mayoría de las inversiones digitales generan menos de un tercio del impacto esperado.

Sin embargo, algunas organizaciones mineras regionales y globales han alcanzado resultados excepcionales (Gráfico 2). No solo están superando a sus pares, sino que además continúan mejorando su desempeño con el paso del tiempo, resistiendo la complacencia y ensanchando la brecha competitiva. Estas compañías usan la tecnología para generar valor duradero – y algunas han culminado su trayectoria de éxito con el premio Shingo, ampliamente reconocido como uno de los mayores galardones a la excelencia operacional a nivel mundial.

¿Qué diferencia a estos jugadores de sus pares? No se trata de activos mejor localizados o de mayor calidad; tampoco de una reserva de talento singular o un mayor acceso al capital. Ni siquiera una tecnología más eficiente.

Lo que los distingue es un compromiso con el cambio cultural: los equipos e individuos de toda la organización no solo aprenden qué es la excelencia operacional, sino también cómo mejorarla año tras año. No se limitan a competir hoy; en cambio, moldean a la organización de cara al futuro.

En qué consiste la excelencia operacional en minería

Cuando analizamos cómo las compañías con desempeño superior (los “outperformers”) convirtieron la excelencia operacional en valor para el negocio, surgió un patrón distintivo con cuatro etapas:

1. Las mejoras rápidas generan aumentos rápidos de la producción. En los primeros años después de lanzar iniciativas de excelencia operacional, la producción crece – muchas veces sensiblemente. Una importante mina de estaño, por ejemplo, experimentó un aumento del 40 por ciento de la producción durante los tres primeros años de su transformación: 14 por ciento en el primer año, seguido por un 12 por ciento en los dos años sucesivos.
2. Con el paso del tiempo, la productividad continúa mejorando. Aun después de que la primera ola de mejoras de producción comienza a nivelarse, la productividad continúa en alza con una trayectoria más gradual. A dos años del inicio de su transformación, una minera de cobre aumentó la producción entre un 3 y un 5 por ciento anual, pese a cierta erosión de la ley del mineral.
3. La madurez fortalece la resiliencia. Las organizaciones más maduras del sector han logrado soportar fuertes aumentos de costos, incluso en períodos de inflación alta post-pandemia de COVID-19. Los “outperformers” redujeron los costos unitarios en una tasa anual compuesta promedio del 3 al 6 por ciento, en gran medida aumentando su productividad.
4. Los empleados permanecen comprometidos. En todas las organizaciones mineras de alto desempeño, las encuestas de satisfacción de los empleados muestran una mejora sostenida de entre cinco y diez puntos porcentuales por año. Las tasas de retención en estas organizaciones fueron inusualmente altas (más del 90 por ciento anual en algunas) y han demostrado ser una ventaja crítica en vista del déficit de talento que enfrenta la industria minera.

En conjunto, estas cuatro etapas pintan una imagen de lo que significa la excelencia operacional para una compañía. Por ejemplo, a pesar de un año inusualmente desafiante, una mina galardonada logró superar sus objetivos de producción y rentabilidad, pese a que ninguna otra unidad en toda la empresa pudo siquiera alcanzar sus metas. En otra organización minera, una unidad de negocios superó sus objetivos a tal punto que la compañía los elevó a mitad de año de manera que la unidad pudiera “subsidiar” a otras áreas rezagadas

La diferencia es la cultura

Otro diferenciador clave que observamos entre las compañías más exitosas fue la forma en que abordaron la consideración y el manejo de la cultura corporativa. En concreto, estas organizaciones comparten cinco atributos culturales:

• Todos tienen claro el propósito y las aspiraciones de su organización.
• Todos tienen un fuerte deseo de contribuir y saben cómo hacerlo.
• El ambiente de trabajo es tal que la gente se siente segura al tomar decisiones y también para pedir ayuda.
• Existen mecanismos que permiten identificar oportunidades, hacer seguimiento de las iniciativas y capturar valor.
• Los líderes apoyan continuamente el desarrollo de sus equipos.

Además, notamos que las culturas construidas en estas compañías no eran producto del azar, sino el resultado de una metodología cuyos sistemas refuerzan los comportamientos que impulsan un desempeño superior. Cuando se las sostiene en el tiempo, los miembros de la organización aprenden a ser proactivos en vez de reactivos, y miden los resultados en función de las aspiraciones futuras y no de los logros del pasado. Conceptualmente, el camino es bastante simple. Recorrerlo, sin embargo, requiere esfuerzo y perseverancia. Para lograrlo, los líderes deben ocuparse de:

• Definir no solo una aspiración audaz para el negocio, sino también la cultura que desean para su organización y los comportamientos deseados.
• Establecer un conjunto de prácticas de gestión que ayuden a las personas a practicar esos nuevos comportamientos a diario. Por ejemplo, los trabajadores pueden aprender una habilidad clave, como resolver problemas por su causa raíz. Pero a menos que los gerentes reserven tiempo para practicar las nuevas habilidades y los líderes incorporen el desarrollo de habilidades a las expectativas de desempeño, los comportamientos deseados inevitablemente se desvanecerán. La tarea de los líderes es fijar expectativas que recompensen las nuevas maneras de trabajar sin crear nuevas formas de burocracia.
• Utilizar una variedad de sistemas y herramientas para respaldar e implementar estas prácticas de gestión de manera que aplicarlas y modelar los comportamientos correctos resulte más fácil que volver a los viejos hábitos. Gradualmente, el ambiente evoluciona y los nuevos comportamientos se vuelven automáticos.

Definir aspiraciones culturales

El primer paso es que todos comprendan lo que es posible. Las compañías mineras enfrentan desafíos particulares en esta etapa, pues sus operaciones son por definición únicas, con complejidades específicas de cada mina, desde la geología hasta la geopolítica. Eso hace que sea muy común desestimar los éxitos de otras compañías por su baja probabilidad de aplicación.

Pero pequeños esfuerzos de imaginación pueden conducir a un gran cambio de perspectiva. Después de una visita a una organización de servicios financieros, el líder de una compañía minera notó que las personas podrían trabajar de manera más efectiva. Pese a un contexto muy diferente, ambas industrias contaban con especialistas altamente capacitados colaborando para completar proyectos complejos. La institución financiera había reducido el tiempo necesario para completar transacciones complejas en más del 75 por ciento – en ese momento, una cifra casi inimaginable, y que hizo que el ejecutivo minero reconsiderara cuánto se podría mejorar.

El siguiente paso es más pragmático: entender el nivel actual de desempeño de la operación, no sólo revisando métricas básicas de resultados – lo que ya sucedió –, sino preguntándose qué podría suceder si las operaciones se ejecutaran a su máximo potencial. Esto implica cuestionar cada aspecto de los procesos para identificar cuellos de botella y encontrar su causa raíz, y repetirlo en cada nivel de la organización.

Por ejemplo, la revisión de las métricas de resultados generalmente revela problemas conocidos pero no resueltos durante años, o áreas enteras del negocio cuyo desempeño se estancó por falta de atención. La pregunta que sigue es: ¿por qué no mejoraban? La respuesta puede derivar en aspiraciones aún mayores, ya que suele reflejar debilidades serias en los sistemas de gestión de la compañía, como métricas de desempeño muy limitadas. Y la raíz de las fallas en los sistemas de gestión es la cultura: una tendencia a recompensar las buenas noticias por sobre las malas, o a enfocarse en el volumen de producción sin tener en cuenta cómo se lograron esos resultados. La aspiración es cambiar la cultura.

Plasmar la cultura en el área de producción

Una de las condiciones fundamentales para la excelencia operacional en cualquier organización es que los líderes y gerentes “vayan y vean” cómo se hace el trabajo – el “Gemba Walk”, en el lenguaje clásico de la filosofía Lean. Para muchos líderes, la recorrida Gemba consiste en verificar si el trabajo se lleva a cabo de acuerdo con una lista de mejores prácticas codificadas, a menudo combinada con feedback para abordar problemas técnicos y mejorar los procesos.

Eso es bueno, pero los líderes de las minas ganadoras del Premio Shingo hacen algo mucho mejor: Como probablemente no conozcan los procesos de producción mejor que sus gerentes y trabajadores, saben que marcar casilleros en una lista no creará demasiado valor. Lo que sí pueden evaluar es si los trabajadores y gerentes están exhibiendo los comportamientos deseados, guiando la conversación con preguntas diseñadas para reforzar un valor, por ejemplo resolver problemas: “¿Cuál es el estado futuro? ¿Cuál es el estado actual? ¿Qué nos está impidiendo alcanzar el objetivo? ¿Cómo cerrar la brecha?” El propósito no es evaluar el contenido de la respuesta sino la calidad de la discusión.

Asegurar que la cultura siga evolucionando

El rasgo más importante que comparten las mejores compañías es que continúan mejorando, resistiendo el desconcierto que ha reducido la vida promedio de una compañía en el índice S&P 500 al menos el 60 por ciento desde la década de 1960. Al igual que la monarquía borbónica francesa, los gigantes corporativos sucumben por no haber “aprendido nada ni olvidado nada”. Los outperformers ponen patas arriba esa máxima: aprenden todo y desechan lo que ya no genera valor.

Qué constituye un buen diálogo sobre desempeño, por ejemplo, suele ser bien conocido: KPIs y objetivos definidos, tableros visuales que muestran el desempeño con relación a los objetivos, acciones para abordar las brechas y rendición de cuentas por esas acciones. Los diálogos de desempeño en los sitios más avanzados son fundamentalmente diferentes. En lugar de mirar sólo hacia atrás en cuanto al desempeño, también producen una visión a futuro de los objetivos usando modelos de IA basados en condiciones reales. En consecuencia, las acciones no solo abordan las brechas existentes, sino que también elevan el listón para el futuro.

Estas organizaciones de alto desempeño también miden el avance de la cultura frente al ideal, y cómo evolucionaron los resultados del negocio a la par de la cultura. Los logros se celebran, mientras que el estancamiento o la erosión desencadenan la revisión de las prácticas de gestión y sus sistemas de soporte. De esta manera, toda la organización mejora continuamente.

El rol de la tecnología para alcanzar la verdadera excelencia operacional

Algunas organizaciones mineras están fortaleciendo aún más sus resultados mediante un despliegue eficiente de tecnología para mejorar sus sistemas operativos y de gestión. Estas inversiones pueden acelerar y profundizar el cambio cultural. Si bien nuestras investigaciones confirman que, por ejemplo, cerca de tres cuartas partes de las compañías (de todos los sectores) han implementado pilotos o despliegues locales de gen AI, solo una minoría de ellas capturan éxito duradero con sus transformaciones tecnológicas. En esas organizaciones, las culturas sólidas y los sistemas de gestión robustos han sido fundamentales para escalar las iniciativas tecnológicas a toda la empresa.

Las compañías crean sistemas de producción aumentados que aprovechan todo el potencial de las tecnologías digitales de manera sostenida. Una organización minera, por ejemplo, busca que los algoritmos de sus herramientas de IA sean lo más transparentes posible para aumentar la confianza de los empleados y simplificar eventuales ajustes ante cambios en las condiciones del mineral. Como resultado, los empleados continúan utilizando y mejorando las herramientas más de dos años después de su implementación inicial.

Como ilustra este caso, en lugar de distraerse con el “encanto” de las nuevas tecnológicas, las organizaciones más eficientes mantienen un foco preciso en la entrega de valor. Esto requiere consistencia en todos los niveles organizacionales, con los líderes y los operadores de línea entendiendo y apoyando el uso de la tecnología en sus decisiones diarias.

Los sistemas organizacionales y de gestión bien diseñados que mantienen a los empleados enfocados en los objetivos de la compañía facilitan una toma de decisiones óptima en toda la cadena de valor. Por el contrario, con frecuencia el liderazgo permite a los gerentes fijar objetivos que remarcan el trabajo de sus equipos pero contribuyen poco al desempeño general. Los líderes de los outperformers dedican el tiempo y el esfuerzo necesarios para garantizar que los incentivos en toda la compañía estén alineados con el propósito y la estrategia empresariales.

Cómo cambian los líderes

Las organizaciones mineras más avanzadas entrenan a su personal para optimizar continuamente las operaciones y, lo que es más importante a largo plazo, la capacidad de mejora de la organización.

Un desafío clave para las organizaciones mineras es la creciente complejidad interna, que refleja el aumento de la complejidad externa debido a desafíos macroeconómicos, objetivos de sostenibilidad, nuevas tecnologías y demandas de los clientes. Coordinar todo el expertise requerido sin desacelerar la organización implica redefinir la forma en que sus distintas partes se comunican y toman decisiones. La opción estándar – crear un nuevo comité o exigir un nuevo paso de aprobación – es una receta que recrea las burocracias y silos que durante mucho tiempo han socavado la productividad.

Romper con los silos

Las organizaciones de alto desempeño reconocen el rol del liderazgo en la lucha contra el exceso de burocracia. Los líderes conectan a todos los miembros de la organización traduciendo un propósito común en metas y expectativas tangibles, incluido el uso eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos. Un alto ejecutivo de una compañía minera líder expresó: “mi principal objetivo como líder es evitar que se formen silos, y eso significa crear estructuras que alienten la colaboración, y no nuevos cuellos de botella. Esto ha cambiado mi manera de pensar sobre mi rol”.

Para este líder, esto es comparable a los estudios universitarios: ya no es suficiente con especializarse en un solo tema. En cambio, cada líder necesita ahora una formación general en el negocio o unidad funcional a su cargo, y también una o más “especializaciones” en otras unidades para apoyar a sus respectivos líderes. Así, todos los líderes desarrollan una perspectiva más integral de las operaciones de la compañía.

Esto ayudó a evitar problemas serios durante la implementación de herramientas de IA por la compañía minera. Gracias a que los responsables por los pasos previos del proceso conocían la capacidad de procesamiento, acordaron limitar los incrementos de producción para no saturar ninguna etapa del proceso, y la compañía logró su objetivo principal, que era un aumento de dos dígitos del volumen de productos terminados. Un propósito común, un objetivo claro y una cultura de cooperación hicieron que los líderes dejaran de lado los beneficios inmediatos para sus unidades en favor de un mejor desempeño general a largo plazo

Reforzar las mejoras

Incluso una cultura fuerte puede desvanecerse si no es monitoreada y gestionada adecuadamente. Una tarea constante para los líderes es hacer realidad el propósito de su organización, haciendo que el trabajo diario sea más motivador para los equipos de la primera línea. Y pueden lograrlo con algunas de estas prácticas:

• compartir historias que conecten las tareas cotidianas con un propósito más amplio (por ejemplo, cómo contribuye directamente el producto principal de la mina a la transición energética
• establecer rutinas que promuevan la mejora continua, como observaciones regulares del equipo, feedback y coaching
• cultivar un ambiente de confianza donde todos se sientan responsables por agregar valor y que aliente el intercambio abierto de éxitos y fracasos
• empoderar a los equipos por medio de entrenamiento y educación, con énfasis en el desarrollo de nuevas habilidades y capacidades

Los líderes senior modelan las conductas deseadas, motivando a todos a abrazar la cultura y perseguir el propósito de la organización. También priorizan la resolución de problemas en todos los niveles, asegurando que cada miembro del equipo comprenda su rol, los resultados esperados, y cómo identificar y aprovechar las oportunidades de mejora.

La gerencia media y de línea también tienen un papel crítico aquí, supervisando los sistemas y mecanismos que el liderazgo senior ha establecido para reforzar las conductas. Deben asegurar que las prácticas de gestión ayuden a construir las capacidades de las personas, de modo que cada operador comprenda qué debe hacer y cómo hacerlo, y más importante aún, cómo se podría hacer mejor. Al aprender a reconocer las desviaciones de los resultados esperados y a encontrar oportunidades para optimizarlos, los operadores pueden mejorar gradualmente los estándares en toda la organización.

Con este abordaje, los líderes proveen a sus equipos el contexto y las competencias necesarias para que las decisiones puedan tomarse con el nivel de expertise adecuado y lo más cerca posible de las operaciones. Quienes hacen el trabajo pueden resolver la mayoría de los problemas operacionales por sí mismos, desde mejorar la seguridad hasta implementar las últimas novedades en IA, con un entendimiento cabal de cómo su trabajo contribuye al negocio e impacta en los resultados.

El imperativo de productividad de la industria minera es cada vez más urgente. Unas pocas compañías a la vanguardia muestran cómo pueden cambiar su cultura, adoptar tecnologías y afrontar los desafíos que plantea la reducción de las emisiones de carbono. Esto requiere un compromiso explícito. ¿Su organización está preparada?

McKinsey & Company

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